一 彼得定律
彼得定律是由美国著名管理学家劳伦斯·彼得（Laurence.J.Peter）提出。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ- Promotion Quotient）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设24小时上门回收黄金电话了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，都受彼得原理的影响。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。
在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：
一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。于是对于那些把手段和目的的关系弄反了，方法重于目标，缺乏独立判断的自**、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。
二 酒与污水定律
经济学中“酒与污水定律”，其意思是一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。显而易见，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。酒与污水定律说明对于坏的组员或东西，要在其开始破坏之前及时处理掉。
在一个组织中，总难免会有污水，而污水又总会给组织带来各种各样的矛盾和冲突，这就要求组织管理者要掌握酒与污水的冲突与协调的技巧。酒和污水在一个组织中也存在着相互博弈的过程。发现人才、善用人才，在人才大战中占得先机，是精明的组织管理者引领组织走向成功的重要砝码，而有效运用酒和污水定律，则是组织一个高效团队的最佳途径。现代组织管理的一项带有根本性的任务，就是对团体中的人才加以指引和筛选，剔除具有破坏力“污水”，使合格者的力量指向同一目标，这就是人才的运作。从经济学的角度看，组织就是个人的**体，组织的整体效率取决于其内部每个人的行为，这就要求这个**体内的每个人都能发挥最大效能，以保持团队的整体步调一致，动作协调。尽管要做到这一点很难，但只要找到合适的最佳途径，就能顺利扬起企业的奋进之帆。
三 木桶定律
木桶定律（Buckets effect / Cannikin Law）由美国管理学家彼得提出的，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。这就是说构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
木桶定律几种演变：
演变一：一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小
每个组织都是不同的木桶，因此木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。也就是说，一个组织在成长初期，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这都对组织的最初的发展起到关键的作用。
演变二：在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状
根据物理学，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的水桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着水桶储水量。
演变三：木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合
每个木桶总会有最短的一块板，最初的水桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的水桶多得多。为了暂时的提升储水量，还可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。水桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性，紧密的衔接可以增加储水的牢固性、增强储水的持久性。一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。
演变四:木桶理论的动态演变
储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。在企业竞争中，储水量的多少并不越多越好，市场竞争并不是所有木板都超过对手，有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手，而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马，当敌众我寡时，就需要集中一点予以击破，这就是相对竞争优势。
演变五:木桶理论中水的使用演变
所有的储水过程，还在于都是为了让水得到最大的使用价值。一个木桶至少要有两块最牢固的木板装成提柄，才能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个水桶的重量。这就是板块的明星效应：如果木桶的板都一样长，只是说明24小时上门回收黄金电话你有这个储水潜力，如何发挥潜力及把它运用出来，必须要有一定的借力，运用提或拉的动作*作起来。所以，一个组织要发展必须要培养核心竞争优势，以这一二点核心优势能够统领整个组织的发展。
演变六：木桶储水多少同样取决于各块板之间的配合程度
木桶储水的多少也取决于板与板之间的配合程度，即板与板之间的缝隙大小。在组织里每个组员都是一块木板，而且每块木板都会有自已的长处和短处，也就是说每一个组员要能包容别人的缺点，发挥自已的优点，相互协助，密切配合，只有这样才会缩小相互配合的缝隙，达到最佳储水量。
演变七：木桶储水多少还取决于各块木板的厚度
这一点非常重要，如果木板的厚度不够，那么木桶的直径越大，木板越长就越危险。我们可以将组织成员的技能看成是木板的长短，成员的品德看成是木板的厚度。这样就很容易理解了，对于一个组织来说，组织的发展不仅仅是看他拥有多少有能力的成员，更要看他拥有多少品德优秀的成员。如果没有品德，那么这个成员对于组织的损害程度与他的技能将成正比。
四 马太效应
马太效应（Matthew Effect），源自圣经《新约?马太福音》中的一则寓言：“凡有的，还要加给他，叫他多余；没有的，连他所有的，也要夺过来。”社会学家从中引申出了“马太效应”这一概念：“任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。”马太效应与“二八定则”有相类似之处，是十分重要的自然法则。
“马太效应”在社会中广泛存在。其现象广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学等众多领域。尤其是经济领域内广泛存在的一个现象：强者恒强，弱者恒弱，或者说是赢家通吃。以经济领域为例，国际上关于地区之间发展趋势主要存在着两种不同的观点：一种是新古典增长理论的“趋同假说”。该假说认为，由于资本的报酬递减规律，当发达地区出现资本报酬递减时，资本就会流向还未出现报酬递减的欠发达地区，其结果是发达地区的增长速度减慢，而欠发达地区的增速加快，最终导致两类地区发达程度的趋同。另一种观点是，当同时考虑到制度、人力资源等因素时，往往会出现另外一种结果，即发达地区与欠发达地区之间的发展，常常会呈现“发展趋异”的“马太效应”。落后地区的人才会流向发达地区，落后地区的资源会廉价流向发达地区，落后地区的制度又通常不如发达地区合理，于是循环往复，地区差异会越来越大。
马太效应除了解释现象外，同样还有消极和积极影响。“马太效应”的消极作用是：名人与未出名者干出同样的成绩，前者往往受上级表扬，记者采访，求教者和访问者接踵而至，各种桂冠也应接不暇，结果往往使其中一些人因没有清醒的自我认识和没有理智态度而居功自傲，在人生的道路上跌跟头；而后者则无人问津，甚至还会遭受非难和妒忌。其积极作用是：其一，可以防止社会过早地承认那些还不成熟的成果或过早地接受貌似正确的成果；其二，“马太效应”所产生的“荣誉追加”和“荣誉终身”等现象，对无名者有巨大的吸引力，促使无名者去奋斗，而这种奋斗又必须有明显超越名人过去的成果才能获得向往的荣誉。
马太效应告诉我们：想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。再者，当目标领域有强大对手的情况下，就要另辟蹊径，找准对手的弱项和自己的优势。
五 零和游戏原理
零和游戏又被称为游戏理论或零和博弈，源于博弈论（game theory）。零和游戏原理指的是在一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，而游戏的总成绩永远为零。现在广泛用于有赢家必有输家的竞争与对抗。“零和游戏规则”越来越受到重视，因为人类社会中有许多与“零和游戏”相类似的局面。
零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与"零和游戏"类似的局面，胜利者的光荣后往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。但20世纪人类在经历了两次世界大战、经济的高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。在市场经济条件下，随着经济的纵深发展和不断进步，交通、通讯等等的便捷化，人们在商业活动中，更有条件、更多地考虑“边际效益”，尽量地避免盲目或贪大求洋。因此，“双赢”的格局日益明显，损人利己、彼消此长的现象正渐渐地得到改变。应该说，这对和谐社会的建设是极为有利的。“零和游戏”是信息不对称状态下的一种结果，从社会发展的角度来看，是不利的东西，人们应该力求改变之才对。
从“零和”走向“正和”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，遵守游戏规则，不耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，否则，“双赢”的局面就不会出现，吃亏的最终还是自己。
六 华盛顿合作定律
“华盛顿合作规律”是指一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙的多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大的多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。
华盛顿合作定律表明，合作是一个问题，怎样合作也是一个问题。“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”常常引导我们陷入误区。一个单位、一个企业效益不好，不在其他方面找原因，而是简单地归罪于“和尚”多了，于是减员、下岗。然而，实际上并非如此，有的单位、企业人员减了却并没有增效，“和尚”少了，还是没水吃。看来，有没有水吃，与和尚的数量多少没有必然的联系。怎样才能破“三个和尚没水吃”的困局呢？
第一种解决办法是：有一个和尚提出，我们大家轮流去挑水，结果，吃水的问题迎刃而解。
第二种解决方法是：第一个和尚提出分工负责，你挑水，我砍柴，他做饭，每人明确责任，同时又分工合作，这样，不仅解决了吃水问题，也建立了新的管理机制。 第三种解决方法是：第一个和尚提出，建立一种激励机制，谁主动承担挑水的任务，就是对寺里做出重大贡献，在物质分配、职务晋升等方面优先考虑，如果挑水成绩显著，给予重奖。这样，吃水问题也不再是问题，还促进了这个寺庙的“精神文明”建设，寺庙管理提高到一个新水平。
第四种解决办法是：三个和尚分别给一个桶，每次三人一起去打水。在打水过程中，增加了三个和尚的沟通协作，虽然表面上看是各自为阵，而实际却又是为了同一个大目标而努力。
解决吃水问题，关键在管理。我们必须坚持向管理要效益的方针，从建立管理制度入手，形成分工合理、职责明确、奖罚分明的管理机制；同时，不断提高员工整体素质，建立一个有利于人才竞争、有利于人才成长的舞台，形成尽可能揽天下英才为我所用的激励机制。所以要彻底解决“华盛顿合作定律”的现象，唯有创建高绩效团队的管理机制。
七 手表定律
手表定律，又称为两只手表定律、矛盾选择定律。手表定律是指一个人有一只表时，可以知道确切的时间，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。深层含义在于：每个人都不能同时挑选两种不同的行为准则或者价值观念，否则他的工作和生活必将陷入混乱。
手表定律在管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个组织或者个人将无所适从。
在社会生活当中有很多问题可以通过手表定律更好的得到解释，如：政出多门问题、多重标准问题、职业选择问题、产业化和多元化的问题、外界干扰问题。解决问题的方法即是明确目标、不受干扰、懂得取舍。规律是死的，但事情是千变万化的，执行人是活的，一定要根据不同情况灵活运用，而不能一味的生搬硬套。
八 不值得定律
不值得定律最直观的表达为：不值得做的事情，就不值得做好。这个定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功率小，即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
值得做的三大因素：
1、价值观。只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。
2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的。
3、现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。
总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。
因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个单位或组织来说，则要很好地分析职工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对单位或集体目标的认同感，让职工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。”
九 蘑菇管理定律
“蘑菇管理”指的是组织或个人对待新进者的一种管理心态。因为初学者常常被置不受重视的部门，只是做一些打杂跑腿的工作，有时还会受到无端的批评、指责、代人受过。组织或个人任其自生自灭，初学者得不到必要的指导和提携，这种情况与蘑菇的生长情景极为相似。
蘑菇管理定律一词来源于20世纪70年代一批年轻的电脑程序员的创意。由于当时许多人不理解他们的工作，持怀疑和轻视的态度，所以年轻电脑程序员就经常自嘲“像蘑菇一样的生活”。电脑程序员之所以如此自嘲，这与蘑菇的生存空间有一定的关系。蘑菇的生长特性是需要养料和水分的，但同时也要注意避免阳光的直接照射，一般需在阴暗角落里培育，过分的曝光会导致过早夭折。古时，蘑菇的养料一般为人、兽的排泄物，虽不洁但为必需品。从两者的关系来看，地点、养料两方面的条件给予了蘑菇的生存空间，新进者亦是如此。
一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起。“蘑菇” 的经历，对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
从该定律的意义可见，心态的调整对于组织的新进者，尤其是那些象牙塔里走出来的大学生们很重要。然而现在有许多刚大学毕业的新人，放不下大学生或研究生身份，委屈的做些不愿做的小事情，忍受不了做小事的这种平凡或平庸，从而态度消极想跳槽，这也就是现代年轻人所流露出的眼高手低的陋习。
古人云：“吃得苦中苦，方为人上人”、“天降大任于斯人，必先苦其心志，劳其筋骨、饿其体肤”，由此可见吃苦受难并非是坏事，特别是刚走向社会步入工作岗位，当上几天 “蘑菇”，能够消除很多不切实际的幻想，也能够对形形**的人与事物有更深的了解，为今后的发展打下坚实的基础。当然，如果当“蘑菇”时间过长，有可能成为众人眼中的无能者，自己也会渐渐认同这个角色，永远不会成为展翅的蝴蝶。
适应“蘑菇定律”，新进年轻人首先需要的就是磨去棱角适应社会，把年轻人的傲气和知识分子的清高去掉，摆正心态，放低姿态。这些社会新人如果明白蘑菇管理的道理，就能从最简单最单调的事情中学习，努力做好每一件小事，多干活少抱怨，更快进入社会角色，赢得前辈们的认同和信任，从而较早地结束蘑菇时期，进入真正能发挥才干的领域。同时，管理者应该关注磨菇的生存环境，适当给予关怀，不要过分施压，才能让其有良好的成长空间！
蘑菇管理是一种特殊状态下的临时管理方式，管理者要把握时机和程度，被管理者一定要诚心领会，早经历早受益。
十 奥卡姆剃刀定律
奥卡姆剃刀定律（Occam's Razor, Ockham'sRazor）又称“奥康的剃刀”。奥卡姆剃刀定律，是由14世纪逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉（William ofOccam，约1285年至1349年）提出。这个原理称为“如无必要，勿增实体”,即“简单有效原理”。
公元14世纪，英国奥卡姆的威廉对当时无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，于是著书立说，宣传唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他所主张的“思维经济原则”，概括起来就是“如无必要，勿增实体。”因为他是英国奥卡姆人，人们就把这句话称为“奥卡姆剃刀”。这把剃刀出鞘后，剃秃了几百年间争论不休的经院哲学和**教神学，使科学、哲学从神学中分离出来，引发了欧洲的文艺复兴和宗教改革。同时，这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。
今天，这把阴冷闪光的剃刀又向我们复杂的企业管理发出了挑战，指出许多东西是有害无益的，我们正在被这些自己制造的麻烦压跨。事实上，我们的组织正不断膨胀，制度越来越烦琐，文件越来越多，但效率却越来越低。这迫使我们使用“奥卡姆剃刀”，采用简单管理，化繁为简，将复杂的事物变简单。
为什么要将复杂变简单呢？因为复杂容易使人迷失，只有简单化后才利于人们理解和*作。随着社会、经济的发展，时间和精力成为人们的稀缺资源，管理者的时间更加有限，许多终日忙忙碌碌的管理者却鲜有成效，究其原因正是缺乏简单管理的思维和能力，分不清“重要的事”与“紧迫的事”，结果成为了低绩效或失败的管理者。从这个意义上讲，管理之道就是简化之道，简化才意味着对事务真正的掌控。
简单管理对于处于转型和成长时期的中国企业具有非凡的意义，但简单管理本身却不是简单。奥卡姆剃刀定律也认为：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。一些人动辄以“无为而治”、“治大国若烹小鲜”来概括简单管理，但又有几人能若庖丁般游刃有余？我们所知道的一流的企业家无不抱着异常谨慎的态度经营企业，如比尔盖茨“微软离破产只有18个月”的论断、张瑞敏“战战兢兢、如履薄冰”的心态以及任正非一直所担忧的“华为的冬天”。可见，简单管理作为一种古老而崭新的管理思维和能力，蕴涵着深刻的内涵。
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